Ｐ＆ＰホールディングスのTOB・MBO事例：テンプホールディングス（2015-05-12公表・2015年収録）

人材サービスでは求人企業への営業力だけでなく、特定業務に合わせたスタッフの採用、教育、配置、現場管理が競争力になる。Ｐ＆Ｐの店頭販売・棚卸し等の現場運営は、テンプの派遣基盤に不足する実行機能を補う位置にあった。

両社を同一資本の下に置けば、顧客への派遣と業務受託を横断提案しやすくなり、登録者の稼働機会も広げられる。他方、統合の効果は単なる売上合算ではなく、案件紹介率、スタッフ定着率、重複拠点の効率化に現れるべき性質を持つ。

下限7,264,600株は完全子会社化に必要な議決権水準を意識した条件である。応募10,379,233株はこれを十分に超え、上限がなかったため全て買い付けられ、株主間で比例配分が生じることもなかった。

取得後所有割合95.25％は、残る少数株主を二段階手続で整理するうえで強い支持を示す。テンプ側は統合施策を上場子会社の少数株主との利害調整なしに進められる一方、買収価格以上の収益改善を実現する責任を負う。

504円は直前終値339円に48.67％、3か月平均332円に51.81％を加えた価格だった。期間平均に対する上乗せが五割を超え、短期株価の振れに依存しない高い退出対価であることが、応募率の高さを説明する一因となる。

対象株主は統合後の人材市場成長を手放す代わりに、即時の現金価値を得た。利益相反の弱い第三者間買収でも、将来シナジーが価格へ十分配分されたかは別問題であり、算定レンジ、交渉経緯、後続手続の同額性を合わせて見る必要がある。

公開買付けは95.25％まで持分を集め、完全子会社化という直接目的をほぼ達成した。事業面の成否は、販売支援案件のクロスセル、BPO粗利率、採用コスト、顧客重複の解消を買収後に追って初めて判断できる。

検証範囲は開始届出書と結果報告書に記載された取引時点である。完全子会社化の完了日、統合費用、のれん、買収後のセグメント実績は追跡しておらず、504円の価値を独自予測で再計算していない。