日立国際電気のTOB・MBO事例：日立製作所（2009-01-14公表・2009年収録）

放送送信、公共無線、半導体製造装置は顧客周期も研究開発負担も異なる。日立の海外販売、部材調達、財務基盤を使いながら日立国際電気の専門性を維持することが資本関係強化の意味だった。

既存筆頭株主が38.65％から過半数へ移るため、支配権の明確化と少数株主との利益調整が同時に生じる。上場維持後の親会社取引、事業再編、取締役会の独立性が継続的な監視対象となる。

下限を置かず上限13,406,000株としたことで、日立は応募量に左右されず必要数量だけを取得できた。あん分返却を前提とするため、780円で全株を売り切れない点は応募株主の重要な条件だった。

応募40,958,234株は上限の三倍を超え、買付者は予定どおり13,406,000株を取得した。需要の強さは価格誘因を示し、結果として50.99％の連結支配と市場流通が併存した。

780円は440円比77.27％で、支配権取得型として大きな上乗せである。応募超過が示す通り即時売却価値は高かったが、返却された株主には提携後価値と市場変動が残った。

売却できた株主は高い対価を確定し、残存株主は日立グループ化の成長余地と親会社依存リスクを負う。日立国際電気ではこの二層構造を完全子会社化案件と混同しないことが大切だ。

50.99％到達により子会社化は数量面で成功した。放送設備受注、半導体装置売上、研究開発効率、日立経由の海外案件、親子間取引条件を追って事業効果を評価すべきである。

日立の開始・結果PDFで価格、上限、応募数、取得数、50.99％を確認した。応募者別あん分、取得後の個別案件、後年の資本再編、少数株主の長期収益は今回の検証対象外である。日立国際電気では放送・無線と半導体装置を別々に追い、親会社化後の部門間資金移動まで確認することが、50.99％取得の戦略価値を測る上で欠かせない。上限超過で返却された27,552,234株相当について、結果後の市場価格と配当を追うことが、780円での一部売却と子会社株主として残る選択の差を測る実証材料になる。