クラリオンのTOB・MBO事例：日立製作所（2006-10-11公表・2006年収録）

クラリオンはカーオーディオと完成車メーカーへの納入基盤を持ち、ザナヴィはナビゲーションと情報処理に強みがあった。製品を別々に販売するより、表示、音響、経路、通信を一つの車載システムとして提案できる。

自動車部品は量産前の共同開発期間が長く、品質責任も重い。日立の車載電子、センサー、ソフトウェアと組み合わせれば、クラリオン単体では負担できない開発投資と海外対応をグループで分担できる。

当初に上場維持を示したのは、完全吸収よりも子会社の客先中立性とブランドを重視したためと読める。日立色を強めすぎると、日立と競合する完成車・部品メーカーが調達を見直す可能性がある。

日立とクラリオン、ザナヴィの連携は、ハードウェア売切りからソフト更新・情報サービスへ収益構造が移る前段階で意味があった。統合の価値は販売台数だけでなく、1台当たりの電子化金額を高められるかにある。

230円は直近3カ月終値平均比で約33％のプレミアムで、年次データの32.95％とほぼ一致する。友好的な子会社化案件として一定の上乗せを示した一方、非公開化を前提とする完全取得価格とは性格が異なる。

少数株主は子会社化後の統合効果に参加できたが、親会社との研究費分担、部品取引、人事が公平かを外部から判断しにくくなった。取得価格の上乗せと将来シナジーのいずれを選ぶかは、上場維持の確度によって評価が変わる。

日立の四半期資料でクラリオンの連結子会社化は確認でき、支配取得の目的は達成された。後続の評価では完成車メーカー別売上、開発費率、製品平台の共通化、ザナヴィ統合費用、海外売上を追う必要がある。

開始と賛同の一次文書は取引の目的、価格、期間、価格算定、上場方針を支える。一方、日本語の公式結果原本を今回取得できず、応募株数、取得株数、取得後比率は推測しない。連結子会社化の事実のみ後年公式資料で確定した。